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  • 曹德旺:度过4次危机 我没有向22亿元巨额利润屈膝

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国315防伪网 2022-09-04 09:19:45
  •    福耀玻璃集团董事长

      我感到力不从心

      是该静下来认真反省一下了

      1993年6月10日,福耀股票获准在上海挂牌交易,我为自己拥有500万股票从而成为亿万富翁而高兴的同时,涌现出更多的莫名与惆怅。

      此时房地产开始下跌,而福耀股票却刚挂牌,此时面临一系列问题:一是银根收紧,建设资金出现困难;二是连片开发的工业村,3年时间盖了一座主楼,由于质量存在纠纷,已经半停顿成为烂尾楼;三是原来参股的农村信用联社因为政策因素,希望将原有投资人的股金撤回。同时,原来汽车玻璃业务也因准入门槛低,全国范围内瞬间冒出几十家企业,效益急转直下,收入还不够付利息。

      这是福耀发展过程中面临的第一个危机。这个危机如果不解决,就没有今天的福耀。因为玻璃赚的利润还不够支付工业村的贷款利息,同时,日益激烈的汽车玻璃维修市场的竞争,还可能使这部分利润随时面临缩减的危险,资金链随时有可能断裂。

      此时的福耀面临着两个问题亟须解决:一是工业村的项目被证明不行,这个包袱怎么甩?二是甩完包袱之后,福耀接下来该做什么?两件事情都非常棘手,我们不能坐以待毙。

      而我要考虑的问题有以下几方面:一是解决工业村的问题,是不是只有甩掉包袱一条路可走,是否还有更好的办法可以选择?二是工业村项目曾经做了很详细、很完美的可行性研究,为什么会失败?三是福耀未来发展方向在哪里?

      可能一切都是天意。股票获准在上交所交易后,我也被获准移民香港。1993年7月23日我持单程证入香港,因为需在港办回乡证等,所以在香港住了两个月。这等于强制我休息两个月,有足够的时间思考未来。

      怎么决策未来?怎么规划未来?我认为应针对自我客观条件与宏观局面全面考虑,自信的同时还要学会他信与信他。因此,必须为自己定位。

      福耀将来的发展是该混业经营还是专业经营?房地产、IT、玻璃、贸易、装饰……我有很多公司,只差赚不到钱。怎么办?

      这时的我清醒地认识到自己的不足,我感到力不从心,是应该静下心来认真反省一下的时候了。我对自己说,如果实在没有办法,就辞去职务退休。当然,这是下策,只能在万不得已的情况下使用。

      至此,一场全面反省、旨在提高与完善自我的工程悄悄开始了:首先,我采用调查、访问、请教他人的办法;其次,回顾以往他人的意见与实践。

      重组改造,一场从内部发起的危机

      经过一年多的反省与调研,特别是中国香港交易所梁总监的提示,中国台湾张天常的暗示,以及对美国福特博物馆的两次考察,一个清晰的蓝图在我脑中初步形成:

      首先,必须对福耀进行一场以提高段位为目的全面重组与改造;其次,明确汽车玻璃为专营主业;第三,清理掉遍布全国的几百家销售部;第四,改组公司董事会,引进董事制度以完善公司治理机制。

      如何将蓝图变成现实?这一执行过程,再次考验了我。

      因为几乎所有资金全投在工业村项目与玻璃厂上,公司负债率已高达68%左右,根本再无力举债。虽是上市公司,但再融资很难,当务之急必须找一个买家将工业村项目买下。经过努力,证明找买家的想法是错误的。

      此时正是1994年,经济形势很严峻,资本市场处于休眠状态。我找了很多香港方面的朋友帮忙,但都无果。怎么办?我突然想到通过个人借款解决。

      上市公司中,处于决策主导地位的是大股东,小股东处于被动状态。能否动员大股东承担责任、拯救公司?

      想到此,我决定将这个方案向福清县委汇报。具体方案是:将福清县属各企业持有的股票卖给我香港的公司,连同我私人公司持有的占福耀50%的股票,拿到香港去抵押贷款。用贷款来的钱,再将工业村整个项目买下来。

      我认为,目前宏观危机只是暂时的,以这种方式处理福耀的非流通股,各家企业均会在这个项目上受益1500万元左右。当时每家投60万元人民币,不过这次的投资分红,要等两年后才能拿到,因为这钱要先用于救活福耀,再用福耀的盈利将工业村购回,解决职工生活所需。

      最后,这个建议被福清县委采纳。按规定,我们走外经贸委审批的程序完成了这次股权重组,为实现福耀的重组梦走出了第一步。

      接着我们必须将工业村的资产卖出,但却碰到了两个问题:一、没有售楼许可证;二、福清大股东包括我有四家。

      怎么办?后来我想了一个办法,我在香港注册一家公司,由这家公司出面收购工业村资产,按账面净值1亿多元,资金使用的是华丰贷款,这些大股东卖股票的钱算是借给我个人,每家1000多万元,只有福清侨乡投资公司单独拿了一座2.6万日标准厂房,按1400万元计。

      至此为止,工业村的包袱甩掉了,其代价是大股东作出了牺牲,福耀用这个项目收回的钱投资建了万达汽车玻璃厂。

      甩掉工业村包袱后,我关掉了装修公司,接着转让了加油站,剩下的就是遍布全国的几百个经销部。这些所谓的分公司该怎么处理呢?

      如果全部取消,福耀当时赖以生存的产品还需通过他的渠道销售。从调研结果看,有存在的必要性,但需要在公司和他们之间砌一道防火墙。也就是说,要达到既保留其为公司服务的目的,又要避免他们出问题时株连公司。

      对了,改产品直销为代理销售。第一步必须解决代理商资格问题:代理商必须有属于自己的商店或公司。为此,我设计了一个方案:将遍布全国的几百家经销店卖给现在负责经营的人。

      方案设计好后,我将遍布全国的几百家经销部负责人召回公司开会。当我提出这个方案时,大家都说是好事,但都愁没钱,买不起。“谁说买不起?在座的各位都买得起。”我说,“首先,我们按现在账面60%计价;第二,款项分3年付清;第三,代理协议价,按集团定价70%结算。前置条件是,各店不能用福耀分公司名义对外,但可以挂福耀授权代理销售的牌子。”

      最后,只用了3个小时时间就卖掉所有公司的90%。余下几家比较复杂的,经过两天也处理了,这为福耀的规范化管理迈出了第二步。

      “您是怎么知道冬天即将来临的”

      我始终认为,作为一个优秀经营者必须具备精确判断未来方向的智慧。

      祖先告诉我们的办法是观“天象”。这里的观“天象”不是仰望天空看星斗,而是指要注意观察自己周遭的情况,并搜集有效的数据信息,通过推演作出正确的判断,预测出未来的走向。

      很多信息存在于宏观层面,因此常常会被人们忽略,但我很关注。我喜欢看各类报刊,每天从福州家里到福清工厂上下班来回的路上,我也喜欢听车载收音机播报的新闻。看到、听到的这些来自各类媒体的各类信息,经过收集消化,成为我观“天象”的依据。

      2006年,我花两个月时间到增城走了一趟,除了视察工地建设进度,最关心的就是找当地的干部聊天,了解他们管辖区内小微企业的现状。有趣的是,当地的干部告诉我,几乎每天都有企业蒸发。有的一夜之间,老板跑路了;还有些企业蒸发了,政府都不知道。

      征兆已经很明显,我的判断得到了证实。一种莫名的危机感如一阵冷风迎面,令我周身寒战。危机已然就在眼前,福耀将如何面对?

      这实实在在考验了我的智慧与我的管理能力。几番冥思苦想、反复计算、缜密考虑,我认为要展开一场自救运动。立即行动、刻不容缓,要与危机到来的时间赛跑。

      2006年12月,福耀向全体员工发出危机警告,并出台四条措施:

      1.在建工程扫尾,停止一切扩张性再投资,促进现金回流。

      2.全面清理应收账款,收窄销售信贷规模,严控风险。

      3.作好足够思想准备,必要时关闭低效益或亏损企业。

      4.展开一场旨在提升产品质量,降低成本为目的的全员培训,推动精细管理。

      后来有记者问我,“曹总,您是怎么预知到金融危机要发生,冬天即将来临的?”我笑笑。

      任何事,有因就有果;看到了因,也就知道了果。关键在于我们能不能看到那些藏在各种果中的因。认真地观察,因,总是有蛛丝马迹可寻的。通过进一步完善经营管理,降低各个环节的成本,才是自救的不二法门。

      最大规模自救:

      我没有向22亿元巨额利益屈膝

      2008年,中国举办奥运会。那一年全国人民热情高涨,经济形势看起来也一片大好。为此2008年初,集团财务部向我提出增发股票的建议。

      “直觉告诉我,奥运会结束后,中国股直线下滑,上证指数在今年会破2000点以下,在这种情况下增发,无异于自杀。”我用极其肯定的语气告诉他们。

      “现在是6000多点,您也太悲观了吧?”他们对我的话不以为然。

      我坚定地说:“您一定会看到的。”

      第二天,我召开管理层会议,检讨现在各厂经营情况,会上得出的结论是:车璃得益于出口,还有企业正在抓的精细管理,效益体现得还算正常;建筑用浮法璃效益较差,6条线均处在成本线上下。

      此时,国家一再强调淘汰落后产能与结构调整。我认为,企业家要紧跟政府政策走,既然国家提出要关,而我们也认为建筑玻璃生产线没有前途,那就应该先下手带个头。

      基于这一考虑,我作出关掉4条建筑级浮法线的决定。我在会上宣布,第一条,最先关掉福清3号线,计划在9月份执行;第二条,关闭双辽1号线,安排在10份执行;最后关掉海南工厂的两条线,计划11月份执行。

      对我的这个意见,管理层没有达成统一的认识。最后大家都表示回去检讨,看能不能在不关线的情况下,寻找到解决问题的办法。

      次日上午,董秘陈跃丹与财务总监陈向明到办公室找我。

      “老板,您是否还记得股改时的对赌条款?”他们两人的脸上都写着凝重。

      我当然记得。这个条款中大股东承诺股改后连续3年,每年利润增长30%,如不能实现,大股东每10追送1股。

      “我们测算过了,如果关闭4条线,今年搞减值准备,大股东要追送7000万股,按今天的市值,有人民币22亿元左右。”他们说,今年如果不关停浮法,我们就不要提减值准备,稍微调整一下基本上就能安全履行您的承诺。作为大股东,您可就保住了22亿元的资产。”

      “作为大股东,我首先考虑的是关闭这些工厂选在什么时间点最符合公司的利益。我告诉他们,保护大股东的利益,建立公司利益优先的基础上,必须要首先满足这个条件,也就是大股东应该要去履行他的承诺。这是人格问题。一个人若失去人格,永远也补不回来,那会终身抱憾。”

      最后,在集团管理层的反对声中,我坚持作出关停的决定。我的理由是:首先,从企业利益层面考虑,准备关停无效益资产,最佳选择时机是企业效益好的时候。因为关停需要计提减值准备,企业利润好,减一半也无伤大雅;如果在企业遇到困难或亏损时再减值计提,无异于雪上加霜,有可能成为压倒骆驼的最后一根稻草。到那时,皮之不存,毛将焉附?

      其次,从总体形势看,当时中央政府一再强调要淘汰落后产能。既然我们已经知道这些产能过剩,就应该积极响应。大家都不执行中央决定,国家的前途在哪里?

      第三,经过测算,全面完成股改承诺,第三年应完成利润的确差距不大,但也有3000—5000万元的差距。这一差距,在一个百亿营业额的企业面前,运用技术手段稍作调整的确可以过关,如将应提折旧项目延后,将产成品从库存调入销售,将应收账款加大一些等都可以解决。

      虽然这些可以做得毫无痕迹,但人在做,天在看,这些动作都是违背人格与道德的,一旦做了,会被刻在历史的耻辱柱上,如日月同在,永不能消除。作为董事长,我在职工面前的权威性必将大打折扣。最糟糕的还在后面,让这些纯洁的年轻人,亲自参与这样的“运作”,目睹人性的贪婪,对他们的成长,对集团的永续经营都是硬伤。因此,我坚持自己原来的决定,淘汰低效益企业。

      如果我们不提前处置,影响的不仅是建材业务,还会横向波及汽车产业,于是我宣布:关闭方案由集团副总裁何世猛组织实施,严格控制将损失降到最低;福清3号线要确保在8月底前停产;财务部停发款给双辽1号线做冬储,考虑到双辽1号线库存材料需要用完,安排在11月15日前停产;海南两条线将各种材料调整平衡争取在12月10日前停产。

      一场福耀历史上最严肃、最大规模的自救行动,就这样悄无声地展开。

      今天,回忆这一段历史,我依然为自己的举动而自豪,22亿元人民币没能买到我的人格。或者说,我没有向22亿元的巨额利益屈膝,这让我至今自豪无比。

      进入9月,奥运会结束了。如我所言,股票开始直线向下,10月份最低时达到了1664点。

      这时我们的管理层也认识到形势的严峻,一场更加激烈的整改福耀行动全面掀起。有数据显示,2008年12月与2006年12月同比,成本下降了20%,我也再次组织会议推动精细管理在全集团的深入开展。

      2009年春节过后,我们已基本完成2007年年初制定的应对危机的四条措施。

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