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  • 季 琦:创业一定要找有饥饿感的平常人

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国315防伪网 2022-09-04 09:18:00
  •    华住酒店集团创始人兼董事长

      智慧跟学历未必有关

      慢慢地,生活里沉淀了许多有意思的老朋友,有些朋友的价值观对我影响很深。

      原本大学读完之后,我一直有种优越感,觉得自己参透了人世间所有最复杂的事情。从罗素的西方哲学史,到康德、尼采、叔本华的哲学,再到弗洛伊德的心理学我都看过。那时候,我觉得没有什么是我不能理解的,我虽学的是理工科,但靠自己也打通了文理科。

      我们那一代大学生有一种世界在我脚下的骄傲感。这种精英主义对我的成功是有帮助的,那股骄傲,那种野蛮的力量,傲视群雄的气魄和自信,推动我创造了商业上的成功。

      我原来是看不起低学历人群的,甚至你如果不是交大毕业,只是一个排名差一点的学校毕业的我都觉得不行。有两个人改变了我,一个是海底捞的张勇,一个是掌上明珠的王建斌。

      张勇只是初中毕业,但他对生意和人的理解堪称入骨。他从小在街头混大,对人性的理解特别深刻。

      王建斌也是我的好朋友,我们聊得非常深,他的灵性远远在我之上,天生有菩萨心。小时候,他父母无法照顾家庭,他一个人带着弟弟妹妹,村里人欺负他们,有个邻居还把大粪泼在他床上。冬天很冷,他们没有多余的被子,只能兄弟姐妹抱在一块儿取暖,拿衣服盖着。若干年后,那个泼粪的邻居得了癌症,建斌想都没想给他捐了几万块钱。这件事给我的震撼很大。

      他们都是四川企业家,学历都很低,但都很成功。他们让我认识到,智慧跟学历未必有很大关系,来自街头的智慧,对人性的理解和慈悲更重要。

      管理企业无法一劳永逸

      我一直认为自己是个没受过正规管理教育的管理者。我没有上过MBA,没在哈佛读过书,也没有在大企业里做过。大学毕业后,我在一家国企工作了两年不到就辞职了。

      我是一个无拘无束、思维很开放的人。我曾经想,我这人可能管理不好一个大公司。所以,当华住有了一定规模后,我开始寻找外面的管理者。当时理想的人选,最好就像我们现在的CEO张敏这样,哈佛毕业,管理专业,有外资企业的工作经验。

      我“按住”所有华住的元老,把外面的人请来当CEO。后来发现,这是我犯的蛮大的一个错误。

      请来CEO之后,我想公司应该没什么事儿了,就跟朋友们游山玩水去了;CEO则看着股价和着预算来运营这家企业。时间一长,企业缺乏活力,暮气沉沉。有的管理者有技巧,但缺乏对一家企业长远的规划和理解,缺乏背后的人文精神。

      后来我只能重新回到CEO位置上,坚决改正曾经犯下的错误。那段时间非常辛苦,是以牺牲自己的身体健康为代价的。

      实际上,像华住这样的企业两种人都需要:

      一种是像我这样的企业家、创造者、搅局者——一个领导者。我是个很感性的人,带一点艺术气质,是非常随性的那种领导者。

      第二种是专业的管理者,张敏就是非常好的例子。她受过正规训练,有大企业的管理经验,人极其聪明,也热爱这家企业,有情感在里面。

      她和我在情感和理想两个层面找到了共通点。在技能上,她有很好的训练,我们彼此之间形成了非常好的互补。但如果我把事情全部交给管理型的人,这家企业不足以也没有办法迎接挑战,会很快被时代淘汰。

      企业的创始团队都是人才

      初创的汉庭非常幸运,除了一开始和我一起创业的金辉、海军、成军等人,2007年加入汉庭的张拓、张敏也非常优秀。我曾经说,汉庭团队完全可以和携程当初的团队相媲美。

      这些年我有一个发现,企业的创始团队都是人才,企业做大以后,能干的人都是最早加入公司的人。我创办的三个企业都验证了这一点,公司的干部都是最早跟着我一起打拼出来的。

      很多创业者在早期都为组建团队而发过愁,我过往对此的经验可以总结成“三个shu”:

      第一个shu:熟人,你一定要找自己身边的人,朋友、同学、亲戚,这是一种找人的方法,也是最有效的方法。

      第二个shu:俗人,也就是平常人,你一定要找有饥饿感的平常人。

      第三个shu:淑人,也就是品德好的人。才能不好还可以换岗位,品德不好替换的成本就太高了。在初始团队,成员的品德非常重要。

      不要找这两类人:千万不要找外企高管,他们都是“雅人”;不要找创业成功的人,一般这类人都会觉得自己很牛,个人保持的成本高,改变的成本也高。

      如果找不到一流人才,只能找平常人,那么你唯一可以做的事情就是聚焦:做的事情聚焦,关注的点聚焦,决策也要聚焦。

      管精精髓:

      只有“返璞归真”,才能在杂乱的信息里抓住本质

      基层员工有三个基本诉求:

      1.希望报酬有竞争力。付出同样的劳动,希望能赚得多一点。

      2.希望工作稳定。大部分人指望华住的这份工资养家糊口,而不是投机爆发,工作是维持生存的基本手段,因此希望工作稳定,不要折腾。

      3.希望在一个轻松愉快的环境里工作。

      基于对连锁的特点和员工诉求的分析,对于基层员工,我建议采用法家的哲学来管理。

      法家讲规则,强调精准执行。我说1,他们就要按照1.000来做,而不能是1.001。

      《韩非子•用人》里有句话讲得好:“使中主守法术,拙匠守规矩尺寸,则万不失矣。君人者,能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立。”这句话非常精准地概括了标准化、流程化、执行力的重要性。

      同时,基层员工的薪酬也必须和经营业绩挂钩。多劳多得,不好少得。不能搞大锅饭和平均主义,否则企业难以为继,也就没有能力持续经营,员工工作的稳定性自然无法得到保证。

      中层干部跟基层员工一样,也要养家糊口,因此,基本的需求也是希望有丰厚的薪酬,但是他们对于发展空间和学习成长有更多期待。高层干部还要有归属感和事业感,希望在企业里当家做主,能够被信任、被重视。

      包括店长在内的中基层干部,儒家是合适的管理哲学。儒家代表人物有诸葛亮、王阳明等,中国大部分朝臣都是儒家子弟。诸葛亮有句名言,叫“鞠躬尽瘁,死而后已”。儒家的敬业和忠诚跃然纸上。

      中基层干部的关键词有:仁爱、忠义、礼和、睿智、诚信。

      王阳明更是将儒家思想推上了更高台阶,他提倡“知行合一”,理论和实践相结合,不能光说不练,纸上谈兵。中基层重视和考虑的是战术,比如,怎么做这个店?怎么管好团队?怎么打败我的对手?对于战略问题要深刻领会,将之细化为战术目标和行为,所谓“尊德性而道问学,至广大而尽精微”。我们需要大量“知行合一”的中层干部。

      高层的管理哲学可以借鉴道家,必须从战略层面看问题,不能仅仅停留在战术层面。我们要培养出一批优秀的领导者,而不是简单的执行者,更不能是所谓的“职业经理人”——那些只知道盯着绩效指标,盯着职务和奖金的高级打工者。

      我们的规模不是简单的叠加,速度不会是循规蹈矩地增长,面临问题的艰巨和复杂性绝不是我一个人可以独自担当的,因此需要一批领袖级人物共同完成——这就是我所谓的“群龙无首”。

      我们需要的是具有主人翁精神的创新者、领导者、管理者。

      对于领导者,第一条是“执中”。道家提倡的“治大国如烹小鲜”,说的是治理国家就跟烧菜一样,不能太咸,也不能太淡,不能太老,也不能太嫩,要恰到好处,这是执中。再如“庖丁解牛”的故事,讲的是找到问题的关键点,顺势而为,游刃有余。

      领导者第二个要注意的是朴真,淳朴而真实。“原天地之美而达万物之理”“圣人法天贵真,不拘于俗”。那些矫情、做作、形式主义的东西,只会浪费和干扰我们的心智。只有“返璞归真”,才能在杂乱的信息里抓住本质。

      领导者治心而不是治事。“黄帝之治天下,使民心一”。高层要想方设法让大家劲往一块儿使。“至治之世,不尚贤,不使能。上如标枝,民如野鹿”。治理国家,不是靠几个贤臣、能臣就能够治理得好的。历史上出贤臣和能臣的朝代,大多贪腐横行,朝廷软弱无力,国家千孔百疮。

      作为领导者,大公更是必不可少。“忘乎物,忘乎天,其名为忘己。忘己之人,是之谓入于天”“至人无己,神人无功,圣人无名”。大公,才能归真;大公,才能执中;大公,才能治心。

      领导者面对错综复杂的问题、纷繁杂乱的形势和堆积如山的事务,必须要超脱。所谓“举重若轻”,拿得起,放得下。“傍日月,挟宇宙”“游乎尘垢之外”“日出而作,日落而息,逍遥于天地之间”。庄子提倡的这种境界,我们可以多体会。那种自在、逍遥和超脱,不仅仅是做事的时候需要,更是一种人生态度和生活哲学。

      干部的收入跟企业效率和规模挂钩,基层要通过精益经营门店获得稳定的收入;中层靠管理的规模来增长收入;高层靠整体的规模扩大和效率提高来增长收入。股票和现金差别不大,越高层的干部,期权比例会越高,只有企业增长了,个人才能增长;企业做得好了,他们也分享得更多。

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