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  • 流量型新消费品牌陷入“胜利者的诅咒”:只赚吆喝不赚钱

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国315防伪网 2022-09-04 09:16:10
  •    文/宋向前加华资本创始合伙人兼董事长

      未来是短板竞争时代

      文和友本质上不是餐饮品牌,它是年轻人城市生活空间的再造,玩的是精神和城市文化的挖掘和链接。它属于非标产业,很难做,需要对城市文化有深度理解,每个城市都有各自的导入期、成长期和成熟期。

      未来,文和友会在中国20个千万人口以上的城市开20家店,这是一个全新的创新,对这种有难度的创新之举,市场要给予一定的理解和容忍。

      文和友作为一个创新业态,有点像迪士尼,为年轻人、为城市提供生活空间,不仅有吃喝,也有玩乐、零售、娱乐。它还处于生长过程中,毕竟是个刚成立5年的公司。我们尽量发挥它的优点和长板优势,同时补齐短板,这就是整个产业进步和企业继续增长的逻辑。阿里巴巴成为一个平台经济体之前,也是个很小的公司。

      文和友的优势是对市场的理解,对年轻人需求的洞察,有非常强的人性洞察。只有建立在深刻的人性洞察基础上,创造出的产品才能真正形成有人文价值关怀的商业模式,而这种商业模式能够历久弥新,因为它引发了客户的共鸣、同理心和情绪价值。

      虽然创造力和理解能力很强,文和友的弱点也同样突出:系统运营管理规范和科学管理能力偏弱。

      我们投了太多的连锁品牌,比如老乡鸡、爱慕内衣等,所以我们知道怎样做连锁经营和内部预算管控;如何做单店模型、品控和人力资源管理等;如何创造企业的组织红利、品牌红利以及人心红利。

      一个大企业的成功最终要靠组织红利、品牌红利,不能只是单向靠产品和创意,创意可以赢一时不能赢一世,必须有效转化为品牌内涵,才能真正形成品牌资产。

      文和友的单店模型、运营管理系统的内控体系都是我们帮忙建立的,连线下20个店的选址都是我们一起去跑的。

      未来,具备以下特征的企业才能成为超级品牌或者超级公司:

      第一是战略定位能力。中国很多企业家喜欢把定位应用在品牌渠道上,特别是品牌。品牌定位很流行,但是战略定位能力其实更关键。战略定位是什么?一个企业究竟是什么样的企业,在市场中扮演怎样的角色,在同行中赢得了什么样的结构性竞争优势,品牌是否能够赢得百姓的消费尊重。

      第二是对市场的理解。它包括两点:一是理解生产力和生产关系的搭配,生产力和生产关系的搭配带来组织体系、激励制度、运营管理方式的不同;二是对消费市场的理解,对消费人群、时代变迁、基础设施的红利以及新的消费时代人群的消费偏好、消费心理活动的尊重、理解和研究。

      第三是运营管理水平。要有很强的内控能力、组织体系能力、人力组织能力、产品研发能力、市场渠道能力、渠道开拓能力、成本控制能力等。未来是短板竞争时代,不是长板竞争时代。

      产品力是基础,渠道是王道,品牌才能真正护航

      我们之所以花6亿元投资今麦郎,是因为在投资上有三个买定:

      一是买定行业,食品饮料是大赛道,毫无疑问是刚需高频民生赛道;二是买定企业,今麦郎是在刚需高频民生的食品饮料赛道中,又是具有基础设施能力的公司,这种公司未来有可能成为大企业;三是买定企业家,买企业家的学习能力和心性成长,这很重要,因为事是人干出来的。再好的规划没有执行能力、理解能力以及管理水平很高的企业家,最终变现都会不达预期。

      在投资前,我们跟今麦郎接触了5年之久。5年前,今麦郎正在终止跟统一、日清的合资业务,整个集团的产品线和业务线也都在重组过程中。这5年是今麦郎业务系统发力的5年,他们下沉做得很好,5年保持了17%以上的复合增长率。在此过程中自投资人只能等,要等到合适的机会,双方一起牵手。

      这5年我们彼此之间不仅是观察,还有深度交往。我们每年都有业务研讨会,不仅讨论中国食品饮料工业的发展,也讨论今麦郎的品牌建设、渠道下沉,包括产品定位、产品研发、数据运营。不只是交流,更有深度参与。

      5年前的今麦郎只是制造型品牌,它的生产制造能力很强,也形成了一定的品牌声浪,但严格意义上来讲,它的制造能力强过品牌力和渠道力。但是在所有消费品的铁三角关系中,产品力是基础,渠道是王道,品牌才能真正护航。品牌是赢得企业长期发展最重要的护身法宝,品牌竞争的是人心红利,能为企业赋能。过去的今麦郎是个制造型的品牌,品牌力较弱;现在的今麦郎开始向零售型和渠道型品牌转移,它在努力迭代升级。

      在食品和饮品领域,今麦郎都面临着强有力的竞争对手,比如康师傅、统一、农夫山泉,如果有机会登顶,当然要做龙头,谁都想拥有爆品,谁都想占领消费者心智,这是毫无疑问的。一个普通消费者能够记住的品牌并不是那么多,一个行业也就能记住两三个品牌。所以人心货架的排面越大,物理货架的排面才能随之扩大,企业才能双向成功。

      我和今麦郎创始人范现国经常讨论新业务问题,比如,品牌、渠道、产品怎么做,围绕什么展开?除此之外,人力资源怎么排兵布局,如何让效率提升,让今麦郎成为净资产收益率水平很高的现代化食品饮料企业。我们每个月都开专项业务讨论会,每个月都有专题,比如数字化、研发、品牌、全网全渠、ROE(净资产收益)效率提升等。

      在讨论、聊天的过程中也解决了一些比较棘手的问题。举个例子,原来今麦郎的包装我不满意,我认为不够年轻化,不能配合进城策略。今麦郎要进城还要南下长江黄河以南的一、二线城市,那是康统(康师傅、统一)的市场,今麦郎如何增强长板,补齐短板?

      首先是改变外部包装。包装是很重要的载体,承载了企业对市场的理解,也承载了对消费者的尊重和认可。我推荐潘虎老师来设计,最后他们达成了合作。如今的设计创始人很满意,跟我说,“用潘虎很贵,但不用潘虎会更贵。”

      作为传统企业的今麦郎是个勇于进取的创新型公司,它们如今在品牌、渠道、产品,包括包装设计、消费心理、社交电商方面都在创新,符合Z世代消费人群热爱的表达和方式,这也是我们投资它的理由。

      但新消费也有一个问题,客观来讲,新消费品牌很难做大,而且大多数公司都是流量型品牌,陷入了流量的陷阱,类似于“胜利者的诅咒”,看上去品牌做得很好,渠道营销得也很好,但是不赚钱,只赚了吆喝。

      纯做流量不是完整意义上的公司

      客观来讲,过去两年消费过热,存在巨大的泡沫,这是毫无疑问的。

      过去两年发生了巨大变化,移动互联网、社交电商、平台经济、教育、医疗、传媒等行业都在调整管控,一些社会底层运行逻辑发生了变化,更多的钱进入到消费赛道。更多的钱进入更少的赛道,肯定会有泡沫。

      近期,大量新消费企业的市场表现、盈利表现和成长表现不达预期,加上疫情影响,供给侧成本快速上行,需求减弱,收入水平改善的预期转弱,整个市场下行得很快。大家看到,喜茶、奈雪、墨茉点心局、茶颜悦色、文和友等新消费品牌都在裁员。当然,我了解文和友的情况,2000人的公司裁46人,同时还有很多新岗位招人进来,是正常的优化和调整。

      新消费品牌的估值有所下调,但估值不等于市值,市值也不等于价值,还是要把企业的长期价值做出来,因为价格并不能违背价值长期存在。时间是企业价值的称重器,钱是做对事情的副产品,办企业、做品牌要相信长期主义的胜利。

      投资本质上是两件事:一是买流动性,流动性一定要足够好,即使企业做得很大,没有流动性,进去了就出不来;二是要买增长,本质上投资就是长期主义,不管是否乐意,短期之内出不来,只能跟企业共生共长,共建共赢。

      在新消费降温的趋势下,企业要开源节流,压缩不必要的动作,对市场结构性变化有深刻的理解,才能够安然度过。

      同时提升企业内部管理能力和运营能力。喜家德创始人高德福跟我说过一句话,特别有道理:“老法师是练基本功的,新消费都是玩流量的。”很多玩流量的新消费品牌现在面临很大的压力,因为流量玩不动了,越来越贵,越来越少,越来越受挤压。流量是平台赋予的,平台在算法中的赢面永远大过你。就跟去赌场一样,你想赢过算法、赢过平台的机会不大。

      新消费到今天必须要明白一个道理,纯做流量只是线上渠道,不是完整意义上的公司,只有从线上走到线下,补上供应链、产品研发、精益管理、营销、渠道的课,保持对消费市场和消费者真正的尊重和认可,才可能在当下的市场对冲风险,在复苏的时候率先跑出来。

      未来消费市场的浪潮和新趋势中一定有一个特点:科技加创新。我非常认同熊彼得的创新理论:创新使企业真正具备竞争中的结构性优势,能够与别的企业迥然不同。所谓的结构性优势就是巴菲特所讲的“护城河”。科技赋能品牌能够对抗风险,所以要利用数字经济、现代数字传播媒体以及现代数字分销体系,利用好科技赋能的力量,同时构建自己的品牌内涵。

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