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  • 最好的管理是没有管理

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国315防伪网 2021-11-10 09:54:05
  •    文/刘芹   五源资本创始合伙人

      我经常跟一些知名人士见面,我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。其实很多时候,他们的成功往往是环境变量带来的,跟时机有很大关系。

      创业者夸大自己的能力重要性之后,可能会导致公司战略迷失。战略迷失往往伴随成熟业务的掩盖,因此不容易被发现。所以,成功有时候也是一种障碍。

    《九天玄数预测学》.jpg

      领导力就两件事:

      “断物”和“识人”

      公司成长最大的瓶颈不是别人,而是领导人。俗话说:主帅无能,累死三军。三国时期,刘备手下猛将如云,最终还是兵败长坂坡。因为刘备是赋能型领导,他执行能力很强,能发挥手下人的长处,但战略不行,因此失败。

      执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人,所以领导力是战略与执行的原动力。

      领导力就两件事——“断物”和“识人”。“断物”代表战略思考,“识人”代表执行能力。

      就“断物”而言,两种能力很重要:第一种能力是洞察力。洞察力是指,要能够看清时代的趋势,对未来事情的必然性有自己的信仰。沃尔玛和亚马逊的核心竞争要素是低价。但对于小米这样的公司,有复杂性很高的业务,需要很全面的能力——硬件的经验、供应链的能力、营销的人才、互联网的基因等。

      再比如,京东的核心战略是做B2C,它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。假如用户在京东买了一台空调,京东不但会保证商品质量,还会迅速送货上门并帮助他安装打孔。我们接触的其他第三方物流服务,都没有这么好的用户体验。

      这几家公司采取的战略都不同。一个战略好不好,取决于领导人的洞察力。

      第二种能力是“决断力”。因为工作原因,我碰到非常多的聪明人,他们有很强的思辨能力,但是他们永远做不成大事,因为他们缺乏决断力。当公司业务不顺,面临非常看不清的情况,创始人要做决断。

      我每次做投资,有100个理由告诉我这次投资肯定会输,但又有另外100个理由告诉我,这次投资一定会赢。到底投还是不投?这时我一定要做出决断。

      做决定的时候,我经常跟自己说,我又不是非常厉害的人,为什么就不能投资失败呢?创业失败很正常,投资失败也应该是很正常的事。把自己放下之后,我就放松了很多。

      战略确定之后,肯定要有人来执行。创始人在“识人”的时候,一定要扮演两种角色,一种角色是“传教士”,另一种角色是“杀手”。

      在中国,那些能做大事的领袖都具有传教士气质,他们有很强的价值观输出能力。这跟传教士一样,他们有非常强的愿景和感召力,告诉你这就是未来的必然。当然,10个里面9个都可能是错的,但你不能说他是虚伪的,相反,他是真心对未来有愿景,只是失败了。

      这就跟我相信创业者一样。如果我信任一个创业者,我愿意连投三把,因为这样的创业者有一种异于常人的独特能力,他只是运气不好而已。

      在一个巨大的变量环境里,失败的必然性很高,并不丢人,重点在于失败后如何复盘,第二次会怎么做?会不会再犯同样的错误?这是优秀创业者真正的能力。

      其次,领导人要扮演的角色是“杀手”。杀手就是以身作则。创业公司什么都稀缺,需要“杀手”不断地补短板。一个完美的创业者,不但要有愿景,懂得管理,还能以身作则,带兵打仗。

      有一次,我跟阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣说,你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人,执行怎么做到的?曾鸣说,他们这个业务有一个特点,每三五年就会有一个COO(首席运营官)被干掉,因为战略不会错,错的都是执行。

      阿里巴巴的厉害之处就在于,有取之不尽用之不竭的执行人才涌现,而且他们的执行和战略结合得很好。

      每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法,但领导力万变不离其宗,第一重要的还是“断物”,其次是“识人”,所以,战略思考和执行能力是一个硬币的两面。

      创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是:战略问题被执行化、执行问题被战略化。

      战略问题被执行化的意思是,明明是老大的战略想得不清楚,还抱怨团队的执行力太差。执行问题被战略化的意思是,明明是公司的执行力不行,却以为是公司战略出现了问题。

      世界上唯有“认真”二字最可怕。一个好的董事会,最重要的能力是认真、诚实地面对问题。如果是战略问题,就认真地讨论战略;如果是执行问题,就换人。不要把两个问题混淆。

      最好的管理是没有管理

      领导人做事有两种风格:一种是做加法,一种是做减法。

      做加法是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说,我的工作计划很满,我很忙,我也在尽心尽责,其实他们在回避战略问题。

      如果有10件事,只让领导人选择其中一件去做,他会非常痛苦,决断力是创业者最稀缺的一种素质。

      创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的,因为从管理学上看,一个人的有效沟通不能超过6个人,超过这个数字,沟通效率会变得非常低下。所以小公司不光要在战略方向和路径上做减法,组织上也要做减法。

      组织上如何做减法呢?我给大家四点建议。

      第一, 找尽可能少的人。如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚,就开始用一个大公司的视角做人才培养,会浪费很多管理精力,小公司要找尽可能少的人。

      第二,找战略对口的人。创业公司首先要聚焦业务,想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后,再去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事,做事效率才高。

      第三,找能力最强的人。有很多创业者跟我说,说服一个有能力的人为自己工作特别难,所以他们就偷懒去找一些信任的人,这其实是对执行力的稀释。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难,就去找比你弱的人。刘备的手下,诸葛亮、张飞、关羽都比他强,这就是做减法的思维。

      第四,找能够自我驱动的人。最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驱动的人。小公司跟大公司比,优势就是快。管理对小公司太奢侈,中大型公司才有管理,所以小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

      聪明人没有做成大事

      不是能力问题是态度问题

      创业者做决策的时候,要有不偏不倚的自我认知。

      很少有领导人会承认自己的战略错了,他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机,还浪费了大量资源。

      很多聪明人之所以没有做成大事,不是能力问题,而是态度问题。创业也是这样,最重要的不是能力,而是态度。

      雷军一直说,创业不是人干的,是阿猫阿狗干的。他其实想讲,创始人真的不是一个人干的活,又要有高度,又要弯下腰干活;又要分钱,又要吃苦;又要融资,又要说服别人,别人不喜欢不能生气。你无法任性,因为一旦任性就要被市场惩罚。所以他认为创始人不是人干的,而是特殊材料构成的。

      创业其实是一个修炼自己的过程,每天都要让自己不停地得到提升。如何提升?一个忠告是让自己变得越来越客观。当你客观,你就会打开内心;当你打开内心,你就有机会接收不一样的观点;当你接收到不一样的观点,你就能充分发挥自己的归纳和演绎。

      如果你不客观,你就接收不到外在的信息;如果接收不到外在的信息,再聪明也无法进化。这就是我为什么一直强调,创始人要有不偏不倚的自我认知。

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