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  • 投了一个多亿:看我如何把一个公司“干黄”了

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国315防伪网 2020-10-17 14:48:36
  •  文/谢 宇

      作为产品负责人,成功“干黄”一家公司的经历也是难能可贵。

      时过境迁,回想那年公司一千多人意气风发,拿着市场给出12亿元的估值报告,看着每月上亿元的交易流水,仿佛财务自由唾手可得,和老板一起去敲钟的场景多次出现在各部门早会的幻想中。

      但随着全国自营门店的持续亏损,加盟店排队解约,烧钱补贴终于导致账户余额不足,交易淡季毫无征兆地到来,导致资本市场失去了耐心。

      腊月二十七日早上,老板决定把账户里仅剩的六百多万元用来发最后一个月的工资,然后做出了那个决定:解散公司,各自回家过年。

      那个春节,没有工作群的互道新年好,也没有红包雨,有的就是大家的一句问候:来年怎么办?

      公司的痕迹早已淹没在茫茫市场中,用投资人一亿多元人民币在广袤的汽车行业打了个小水漂。仔细回想当时的产品规划,有些产品决策在今天看来依旧可圈可点,有的失误同样也值得借鉴。

      我们公司是做新车买卖起家的,定位为三四五线下沉市场。上游整合各乡镇汽贸等车源方,下游对接B、C端买车用户,做平台链接(大中间商);整合方式主要为加盟店模式,各地同步打造直营门店。

      公司提供汽车后市场服务,用加盟模式整合汽修、洗美、配件等汽车后市场服务。平台提供信息服务,线上预约下单,线下到店服务。同时联合当地的保险、金融公司,定制化销售对应保险金融产品。整合售前售后服务做业务链接,卖车业务可关联指定修理厂,修理业务可逆向关联售车门店,形成商业闭环。产品线分为售前、售后两条主产品线,完成对应业务。

      运行一段时间后,我们发现各自的信息、流量无法连接。产品部门进行了反推,规划车主端产品做业务及流量链接,形成产品流量闭环。业务支持系统为客服系统、会员系统、物流系统、财务系统等。引流端有活动系统、官网+IM系统、还有规划中的微信小游戏、代理经纪人系统等。数据端规划了数据中台,小范围数据做了试点。外部系统包含办公系统、保险系统、通话系统、数据分析等。

      现在写出这些业务流,梳理对应的产品规划,基本上做到了完整的业务支持,几十人规模的产品技术团队的付出是值得肯定的。

      但很多徒有其表的布局,造成的损失内耗也不容忽视:过早、过度自信地由IT反推业务,基本上都是错误的反馈方向;团队内部混乱的项目管理也使得公司很快达到瓶颈,无法更高效、更快速地前行。随着各种问题集中突显,导致对公司的负面影响扩大。

      不存在互联网对传统行业的降维打击

      很多做互联网的人,对传统行业都带着有色眼镜去看,认为用互联网的方式改造传统行业算是降维打击,分分钟成功。事实呢?入局者“尸横遍野”。太多互联网入局线下产业的公司,还没弄清楚行业玩法的时候就花光了各种轮次的资本,只留下血泪教训。

      汽车之家创始人,现在去造车的李想,我们称之为想哥,当时到公司演讲时说:选择汽车行业的原因,就是因为对手太弱,当时的汽车信息网站都是垃圾。

      我们听完,感觉自己周围也多了一些“垃圾”,认为我们这帮互联网的土著居民,用互联网特有的无边界、信息传递快、连接迅速等特性,在汽车行业里搅动是轻松的事。

      于是我们构思了大量互联网产品,不管市场需不需要,先做出来再说。如果发现真的没有需求,就会在产品提案的PPT里,请出乔布斯说过的那句话:用户根本不知道自己需要什么,我们创造的就是需求。“瞎搞”的结果就是废弃了一条又一条产品线。

      醒醒吧,李想的创业史是20年前的事,那时候几个人接触互联网?信息平台在当时也是新兴产品,对行业深度的要求不高,这是他成功的大背景。后期汽车之家也是逐渐靠深耕产业,才做出如今的汽车全链条信息网。

      互联网结合传统产业进行改革,也就是产业互联网,第一步需要深度进入行业,各行业沉淀多年的商业模式、市场打法、运营套路等,都需要逐一吃透。信息系统、线上推广等互联网产品,更多的是工具属性,具有提效功能。

      公司的钱要省着花

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      成本控制或者说成本意识,在产品的能力值中应该提升优先级,尤其是创业公司,在没有稳定盈利模式的情况下,更应该“节衣缩食”,推出内耗大或成本高的产品,一定要谨慎决策。

      信息行业流行的A/B测试,是在决策不准的时候推出多版本产品,收集到数据进行对比分析,进而决定最终版本的选择。

      我们当时的产品也用了这个方式,但错误地应用在了交易模型。按省为单位做A/B测试,江苏省发布一个版本,浙江省发布一个版本,两省原始交易数据基本持平。推出新版本后,两周之内,导致江苏省的销售额比浙江少了40%。这只是多次内耗成本的案例之一。

      可能是大公司病的基因,当时的团队挥金如土:一个县城的广告费一个月就要90万元,没有一个县城把广告费的支出持平过。过大的开销是资金链断裂的直接因素之一。对于摸索中的创业公司而言,成本控制是从最初就要建立的能力。

      没有正向交易模型的公司都做不成

      当年惊为天人的滴滴快的烧钱大战,可以说前无古人,后不敢有来者。补贴策略在拉新促活等运营环境里可以适当使用,但如果把补贴作为交易模型的基础,并不可取。

      当时公司的交易模式,是把车源方的车按低于主流渠道参考价售出。由于拼不过别的平台的渠道,只能靠补贴差价,费用由平台来承担。当时的交易数据,最高的补贴为一辆车6000元,看到一个拿车价和售车价持平的订单,恨不得开瓶香槟庆祝。直至最后,公司也没有找到正向的交易模型。卖得越多,赔得越多,每个月账面几亿元的交易流水,徒有其表。

      马云曾说:一个公司一定至少有一个正向的交易流,就是其他业务都在赔钱,也至少有一个要赚钱。

      这可能是公司的存在之本。不赚钱的公司,难道是为了情怀而存在么?

      拍脑门的决策一般都是错的

      决策一定要有数据的支撑,很难有冥想出来的正确,除非你是乔布斯。

      公司当时的战略决策基本是凭感觉,开会的时候很少有人提出需要看数据的需求,只有在出了问题的追责会议上,才会找到数据源,看日志——这直接导致了高管们的一言堂,凭感觉做决策。

      产研部门内部的决策机制也基本如此:产品负责人直接决定,可能会大致扫一眼数据,但分析的结论基本无根而寻。

      项目管理部门也是粗放型的状态,在学习了专业的PMP、ACP的管理方法之后,想建立一个PMO的提案,也没有推动。事后我们才总结:决策机制需要尽早设立,数据指导策略的意识需要持续加强。

      不需要过早组建IT团队

      现在的公司,都会有一个信息化的战略,一般的PPT战略大致可以归结为以下步骤:实现的方式可以是自研、外包、合资信息公司、收购等方式。

      组建自研团队中短期内是个烧钱的活,IT部门是个长期没有盈利产出的部门,公司过早组建IT团队,实则可以理解为内耗。在数据线上化阶段,市面上可以找到很多免费或付费的产品,这样的方式比自研的代价小得多。

      我们当时的团队,在交易模型还没有定型的时候,过早组建了30人的产研团队,很长一段时间“没事可做”。试点探索性的信息收集产品,原本一个轻量级H5就可以实现,但为了让APP开发人员“不闲着”,我们增设了IOS和安卓端的产品,结果可想而知。

      过早组建IT团队,对IT部门而言是浪费职业时间,对公司而言是绝对的内耗,可以说是“双输”。其实,IT资源和业务战略是需要匹配同步进行的,按需组建最为合适。其他的部门同样如此,试想在交易数据都没有线上沉淀的时候,贸然组建数据部门做什么呢?

      这些都是站在产品角度做的复盘,希望让大家有所借鉴。这可能是一个最好的时代,也可能是一个最坏的时代。

      对于前公司,我个人充满了感激,可能结果不是那么完美,但过程中的我们是全力奋斗过的。这段美好的旅程已经结束,希望明天的我们能以此为鉴,开启全新的征程。

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