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  • 马化腾:我最大的担忧

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国315防伪网 2022-06-17 09:36:32
  •    创业最开始的第一步是生存

      我1998年注册了腾讯公司,当时父母都没有想到。他们说:“你这个书呆子还可以去开公司啊。”所以他们建议我找合伙人一起做,可以弥补自身的缺陷。

      当时,懂计算机的人不太懂通信,懂通信的人又不太懂计算机,而我对产品比较在行,刚好在中间跨界。

      张志东绝对是学霸,实践能力、工程能力很强;陈一丹是政府部门出来的,对政府接待、行政、法律很了解;曾李青长得就像老板,出去别人都先跟他握手;我的名片只写工程师,不敢写总经理,怕人家觉得你们这公司玄乎了。

      当时在深圳,像腾讯这样的公司有上百家。我们的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目,副产品是QQ。

      QQ最早的名字叫“网络寻呼机”,最早的图标就是一个BP机。我们开发出这个产品原本是想卖给别的运营商,可价格一直谈不拢。

      产品在自己手上,用户又疯涨,运营QQ所需的投入越来越大,没钱买服务器,逼得我们很早就要想怎么才能有造血能力。我们夜以继日地接一些琐碎活儿,为的是能够赚到一点钱,用来养活QQ。

      我当时也四处筹钱。找银行,银行说没听说过凭“注册用户数量”可以办抵押贷款的;与国内投资商谈,对方关心的大多是腾讯有多少台电脑和其他固定资产。1999年下半年,我拿着改了六个版本、二十多页的商业计划书开始寻找国外风险投资,最后碰到了IDG和盈科数码,他们给了我们400万美元。

      有了这笔资金,公司买了20万兆的IBM服务器。那时放在桌上,心里别提有多美了。

      2001年,前几名的互联网公司都上市赚钱了,QQ注册用户已经达到2亿,但缺乏现成的收费渠道,我们心里也很着急。这时候中国移动推出的移动梦网改变了我们的生存状态。

      我想到通过与运营商走二八分账的协议实现业务增长(运营商20%,腾讯80%),2002年,移动QQ占到腾讯公司整体业务收入的70%。

      之后我们继续以较低的成本开展新业务,并且在新业务和功能方面,通过即时通讯增加客户黏性,而不是分散精力,这是我们和其他国外工具竞争的筹码。那时候MSN很强势,大家都认为QQ必死无疑,只是什么时候死而已。

      我们针对国内网络结构做了大量优化。QQ传文件很快,有聊天室,头像也是个性化的。口碑就这样慢慢建立起来了。

      讲这段历史,其实是为了说,创业最开始的第一步是生存。先能生存下来,这也是最难的。创业的第一个想法是第一年的工资怎么办,第一年的收入能不能把房租水电挣回来?这是基本的。当时没有想那么多领导力,因为这个公司能不能走下去都很难说。

      现在创业的条件比当年好太多,但因为门槛降低,竞争也更加激烈。我有两点建议供创业者参考:第一,创业初期一定要集中资源解决一个用户痛点。第二,留意跨界产生的机会。

      社交的力量

      很多人说腾讯是最早拿到移动互联网门票的公司,指的就是微信。

      微信的确是唯一一个在手机上开始做,并且以手机为主,这在以前并不多见。以前都是在传统互联网上做好,换掉屏幕,转到手机上。微信反其道而行之,为什么反而特别有魅力呢?

      因为这个产品让我们看到很多独特的体验。它充分利用手机和PC的区别,把移动端变成人的一个器官。

      微信的诞生源自于腾讯的危机感。因为微博的出现,是从社交切入,对于腾讯来说是一个强大的竞争对手。当时腾讯内部有3个团队报名做一款能够对抗微博,能够解决PC到移动端的产品,最后一个团队做出了微信。

      坦白讲,微信如果不在腾讯诞生,而是在另外一个公司,我们可能根本挡不住。回头来看,生死关头其实就是一两个月。那时候我们几个核心高管天天泡在里面,研究产品。

      微信的第一个版本没有做通信录匹配,因为中国联通说如果做了,就触红线了。但做出来的东西就好像阉割版的QQ,没有意思。

      即便这样,正在广西、云南开会的中国移动领导知道了也立刻打电话给QQ无线说,这个东西谁做都可以,腾讯做就不行,我们在别的地方要惩罚你。

      后来市场竞争起来了,国内出现了好几家同类产品,我说不行,不管是否惩罚都得做,于是通信录便加了进来。这样一来用户加入微信之后,看到有好朋友在,互动性就高了。

      因为这些缘故,工信部压力很大。我问工信部,你出一个命令禁止微信也可以,我还有手机QQ,我不怕。但是封掉微信,国外那些软件就进来了。

      微信做起来后,有件事情让我感触很深。原来我们有一款老游戏,是单独的手机游戏,叫节奏大师,音乐类的,已经上线一年多,日活跃70万,一放到微信上立刻变成1700万。这就是社交的力量。

      经历了这些危机和转型之后,我有一个比较深的感悟:移动互联网时代,一个企业表面看似好像牢不可破,其实都面临很大的危机。稍微把握不住这个社会的趋势,就会非常危险,之前积累的一切很可能灰飞烟灭。

      很多人问我潮流来了怎么办?大家都知道要改变,但好像做不到,因为有时候会跟自己的既得利益,或者说基因不适应。

      我的做法是,给自己多些准备,例如开一个另外的部门、另外的分支做一些跟现在已经拥有的业务矛盾的事情。你主动放弃不做,对手就一定会做,还不如自己先尝试一下。

      产品才是王道

      抓住机遇只是开始,对于互联网企业而言,产品才是王道。但这是一条孤独之路,往往需要用最笨的方法才能最快跑完全程。要像小白用户那样思考,每天高频使用产品,不断发现不足,发现一个解决一个,就会引发口碑效应。

      创始人要去用户那里“潜水”,听取不同声音和反馈。我每天都会体验公司的产品和服务,也爱给产品部门挑错,最后看到成品,就知道写代码的人有没有偷懒。

      在腾讯,有一个“101001000法则”——产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。他们必须每天都到各个产品论坛去“潜水”,不仅如此还要搜索微博、博客、RSS订阅。高端用户不屑于去论坛提问,做产品的人就要主动去查、去搜,主动和用户接触。3个月后,产品就会慢慢逼近那个很有口碑的点。

      有了这些基础后,该做的就是把人性化的思考加进来,一同打磨产品。

      有很多东西看着很好,但并不是应该做的。比如,微信选择不做“在线”“离线”的概念。因为手机移动端一定是“在线”的,做“离线”画蛇添足。

      但为什么也没有显示“在线”呢?这里面又考虑了很多细微的区别。消息送达后,你收到了还是阅读了,这个功能我们可以做出来,但我们希望人们在便捷的时候又能保留隐私。后来我们很多人建议做“已读”,但这样发的人爽,接收的人不一定爽。

      其中涉及的面很复杂,不单单是一项技术或软件水平,而是依靠对人性的把握。

      当然,我们也走过很多弯路,后来发现,复制别人的路径最后往往是失败的。我们团队曾经照着百度做搜索,他们有什么我们就做什么,没有想到别的路径,也没有做起来。搜狗就很聪明,搜索拼不过百度,就拼浏览器。通过输入法带浏览器,浏览器带搜索,开辟了另一条路。搜狗比我们做得好,而且只花了我们三分之一的钱。

      我们的电子商务原来按照淘宝做,产品一模一样,越做越没希望。我们的微博,虽然最初活跃量跟新浪微博旗鼓相当,但始终无法突破。最麻烦的是新浪微博有一段时间也无法突破,跟着别人走到了死胡同。

      我最大的担忧

      每一个身处互联网行业的人都会有一种巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快,对研发技术能力的依赖之深,都是史无前例的。这里没有侥幸,没有永远的第一,甚至都没有对错,只要用户没有兴趣,你就会被淘汰。这是互联网行业的残酷。

      越来越看不懂年轻人的喜好,这是我最大的担忧。虽然我们干这行,却不理解以后互联网主流用户的使用习惯是什么。用户的需求和喜好瞬息万变,95后、00后人群的需求是什么?我们每天都在研究。

      没有人保证一个东西是永久不变的,因为人性就是要不断更新,可能你什么错都没犯,就是错在自己太老了。

      怎样顺应潮流,我有两点看法:

      第一,如果你自己不理解,应该找能理解的人到前线,让他们和年轻用户多接触,了解需求。我有时候会问小孩这个产品你会喜欢吗?再问他的小伙伴喜欢吗?他们有时候比我们看得准。

      第二,通过投资一些这样的企业和产品,在投资中,看不懂和后悔的经历最令我深思。

      Facebook最初上市的时候,我通过私人银行拿了一些股票,熬到最后都快跌破买的价钱了,后来终于上涨一些之后,我熬不住,25元就出手卖掉了。当时我觉得Facebook很难商业化,最后它们却做到了,金融广告和社交广告水平全球一流。这很令人感慨,即使我在行业内,也会看走眼。

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