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  • 高效的团队怎么工作?复星用AB角工作制实现分工协作

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国315防伪网 2022-10-14 14:19:29
  •    文/黄震复星全球合伙人豫园股份董事长兼总裁

      组建团队的四个基本要素

      复星集团从38000元起家,用了不到30年时间,成为一家5000亿资产的公司。复星的故事一定能激励很多创业者,只要做对的事,哪怕很难,时间一定可以证明它的价值。

      复星集团在30年发展历程中经历了几次战略转型,每次都是站在系统的高度把握了对的事。

      马云曾总结企业成功的三要素:战略、组织和人。

      战略是指,做任何一件事都要谋定而后动。对于战略要辩证地去看,明确方向和目标。战略在不同阶段会随之进化,对战略变与不变的度的把握,决定了一个企业的生命力。

      我到复星集团的第一站被派到了豫园股份,在豫园我做的第一件事就是战略调整和升级。

      豫园原来是个非常传统的商业公司,属于“老八股”。2017年,我们启动了战略调整,让豫园成为一家产品型企业,成为一个以“快乐消费”为主的企业。这样的战略调整跨度非常大,到今天我们还不能说自己调整成功,但我们会在这条路上坚定地走下去。

      战略之外,另一个支撑点是人,对人进行协调和管理的过程就是组织。在这样的架构下,我们开始启动组建团队。

      你要做一件事,目标已经有了,市场上也有大把人才,怎么把这些人和你要做的事情及目标相匹配?

      我们会用一种方法——基于战略的人才盘点。

      第一个步骤是组织盘点。亲手画一张组织架构图,根据不同的企业性质、所处的行业以及企业的发展阶段,选用不同的组织架构方案,分析企业的组织能力、业务流程,不断制定调整方案,最终形成一张完整的组织架构图。

      第二个步骤是岗位分析,即你要找什么样的人,做什么样的事,人和事在组织当中怎么体现和连接。这要求你明确影响关键策略实现的岗位,并对该岗位的任职者能力进行分析和人才画像。

      第三个步骤是继任计划。确保关键岗位都有短期和中长期继任人选,确保接任者有针对性培养计划。

      在当下的环境中,继任计划非常重要。早期,一些企业会选择从一而终,相对稳定,比如我在第一家公司整整工作了23年。但当下的经济环境和创业环境,包括所处行业资源的可获得性,导致人们不断接受挑战,实现自我价值,职业变动也更加频繁。然而对一个企业和组织而言,人员经常流动不是好事。

      制定继任计划关键在于如何设置AB角。复星集团就是采用AB角工作制实现了分工协作,让团队始终保持最佳状态。

      所谓AB角,是指A角对某项工作主要负责,B角应主动熟悉并协助做好该项工作,AB角互为补充。这样做既为企业未来发展储备了人才,也维持了工作的相对稳定性。

      第四个步骤是人才规划。根据人才盘点结果,对组织制定调整计划和人员发展计划。

      这四个步骤是一个团队组建的基本要素和基本逻辑,只有如此,团队才基本成型。

      团队成员的三个驱动力

      搭建完团队以后,怎么让团队里的这些人跑起来?有三个驱动要素很重要。

      首先是自驱。自驱力是团队和组织的源动力,在一个组织里,首先要激发每个人的自驱力。如果员工自我驱动力很强,不论是管理还是让团队产生价值,都会非常顺畅。

      如何发现员工的价值和自我发展需求?我在面试以及和员工沟通时经常会问一句话:你5年以后想成为什么样的人?或者,你对自己未来的期望是什么?一定要关心和了解员工的自我驱动。不要简单地认为,给他股权或经济利益就一定能激发他,这些是必要的,但不一定是充分的。

      第二是他驱,即激励机制、竞合机制和使命感。这时的团队相对松散,也不会涌现所谓的“个人英雄”,那些卓越员工的价值还未实现最大化。

      此时要重视第三个驱动力——文化。文化是团队和个体的粘合剂,所谓的“志同道合”是因为大家能想到一起,秩序、目标和价值观一致,工作效率也会更高。

      通过以上三种驱动因素,能够把团队和团队成员有效地组织和激活。

      团队管理的三个关键词

      有言道:“兵无常势,水无常形。”在不确定性成为常态的当下,市场环境动态变化,企业战略也要随之进化。一个好的团队,不论是团队建设还是团队管理,一定是一个动态行为,绝不是一蹴而就的,这要求团队时刻保持创新、敏捷和活力。

      创新

      团队保持创新需要具备以下思维:

      1.终局思维。不要追求一步到位,要遵循思维方向,小步快走,不断校正。

      2.回归本质的思维。回归本质有两层重要含义:第一,战略先行;第二,客户为先。

      3.跨界思维。打破边界会有新的发现。

      2017年之前,豫园黄金珠宝集团连续3年业绩下滑,其中固然有市场行情的原因,但更多还是团队的问题。市场和环境大势是作决策的依据,但绝不能成为做不好某件事的理由。

      2017年底,我做的第一件事是重组团队,而重组团队过程中最重要的一个决定是业务人员全部用跨界人才。我用三四个月时间,很快组建了一支跨界团队。有来自于奢侈品行业的,有来自于母婴行业的,有来自于化妆品行业的,也有来自于家装行业的,我们成立了运营管理部,建立终端管理的SOP(标准操作程序),对整个加盟渠道进行管理,提供数字化运营管理系统。

      两年下来,我们业绩翻倍,在业界获得了良好口碑,甚至引领中国黄金珠宝行业的发展,这一切皆因我们做了行业内没有人做的事。

      这个案例的启示在于,团队组建的时候要敢于打破边界,尝试跨界,但前提是,一定要想清楚你做这件事的底层逻辑是否合理。

      2021年复星还做了一件很重要的事——顶层团队轮岗和换岗。

      CFO(首席财务官)换成一个从来没有做过财务的人,CHO(首席人力资源官)换成一个从来没有做过HR(人力资源)的人。这两个事业群都调整为懂业务的产业端的人负责,背后的逻辑是什么?懂业务的人管财务和人事,才能真正支持到业务。当然,前提是复星有一个专业的财务和HR团队,可以保证专业性。

      跨界不只是行业属性的跨界,有时候是职能属性的跨界,从做事用人转变为用人做事,提升管理人才的综合能力。管理无常式,没有哪一种管理方式能一招鲜吃遍天下,顺势而为很重要。

      敏捷

      组织要有灵活性,要能敏捷地满足外部环境变化导致的变动。抗击疫情不仅体现了企业的使命和社会价值,更能体现企业的组织能力和应急能力。

      复星是一家产业跨度和区域跨度都很广的企业,一旦发现问题或变化,如何把跨区域、跨行业的企业有效地组织起来?需要战时机制,而战时机制又要打破组织框架,建立临时组织。

      复星建立了战时管理机制,我认为有几个关键点:第一,最高管理者给予关注;第二,有授权和审批机制,要给战役组织充分授权;第三,要让更多懂业务的人有机会;第四,要有激励,通过组织工具、机制、文化创新,建立高效的组织,形成组织驱动、激励驱动、文化驱动。

      2020年1月24日晚上11点,复星成立了疫情暂时指挥部,所有复星全球合伙人上线开会。会议上,我们又成立了二十个抗疫小组,分头行动、快速应对,第一时间发挥复星全球化优势,在全球范围内采买口罩、防护服等抗疫物资。

      战时组织最关键的两点:一是快,二是最高管理层发起。

      在驰援抗疫过程中,我们发掘了一个机会——口罩时尚化。当防护口罩成为必备品,中高端消费者想戴一些好看的口罩,与其他人形成差异。我们立即梳理手上的资源:复星没有口罩供应链,也没有一个品牌有口罩品类,但我们有很多服饰品牌和时尚品牌。随即,我们跨产业组建了全球时尚口罩团队,搭建了供应链体系。两个月后,我们推出了15个sku(最小库存单位)的时尚口罩品牌矩阵,三个月后,GMV(商品交易总额)超过两亿元人民币,净利润超过10%。

      活力

      组织要有活力,保持活力的关键是善于激励。激励之难在于,用不好就会走偏。比如KPI(关键绩效指标),原本是个很有效的工具,能够统一大家的思想,衡量工作的标准,但如果在管理中太拘泥于KPI就会走偏。

      要应付KPI有很多方法和手段,但这些方法和手段会损害企业和组织的长期利益。如果什么事都唯KPI论,就把激励想简单了。在激励时除了可以运用KPI,还有短期激励、中期激励、长期激励、正向激励、反向激励以及专项激励等,与KPI形成互补。

      2020年,如果按年初的KPI,不仅复星90%的企业,社会上的很多企业也都无法完成年初设定的目标。但我们不建议轻易改KPI,因为KPI有它的严肃性。当KPI出现问题,不能成为有效管理手段的时候,做专项激励会成为有效的补充。

      正向和反向激励,精神激励和物质激励都是相辅相成的,只有这样的互补机制才能真正挖掘人的潜能。此外,还有一种保持活力的工具——“271排名”,根据业绩排名,20%绩优,70%竞合发展,10%待改进。一旦把人数最多、弹性最大的70%的人激活,企业的组织水平会有很大提升。

      怎样在团队中更好地发挥领导力

      除了保持创新、敏捷和活力,领导力在团队管理中也发挥着很重要的作用。

      领导力大师约翰H•曾格提出过一个著名的因果律:领导者-员工-顾客-公司利润。糟糕的领导力最终会让公司利润衰落,一个具有领导力的领头人,对于团队来说至关重要。

      领导力是个老生常谈的话题,但却没有固定的标准,100个人有100种管理方式,这100种管理方式可能成功,也有可能失败。

      作为团队领头人如何自建领导力,如何体现领导力?

      首先,要有情怀和理念,也就是我们常说的企业家精神。你是否热爱你的行业和企业,是否对自己有信心,如果这三点都能做到,你初步具备了领导力。

      其次,要有逻辑和常识。所谓的逻辑和常识,有四点很重要。

      以终为始:做决定的时候不忘初心。

      换位思考:要有同理心,有换位思考的意识。

      否定之否定:反复思考再作决定。作为领导者,作决定一定要谨慎,朝令夕改非常伤害组织。

      穷尽一切可能:做任何事情不要太绝对,要留有余地。

      第三,要有权威。权威来自于自律,自律建立在经验和专业的基础上,还体现在做事要有边界、有底线、有原则,保有一定的边界感,不要做有违法律和道德的事,坚守底线和原则。

      最后,要有考核意识。管理上要有纪律和标准,要公开透明,同时懂得运用激励机制管理团队。

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