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  • 中国所有倒下的电商没有一个因为竞争而死

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国315防伪网 2022-05-15 09:13:29
  •    文/曾碧波   洋码头创始人兼CEO

      自2001年开始跟着邵亦波做易趣算起,我从事互联网行业整整21年。中国互联网力量可以分为“书生”和“土匪”两派,“书生”以马化腾为代表,“土匪”则以马云为代表。

      “书生”讲次序,讲情怀和互联网精神,美团点评、小红书、腾讯系都是书生,唯用户论。从道德安全感角度来说,在他们心中只要有一个用户认可,就能支撑起自己的努力。这其实很虚伪。

      “土匪”则是商业导向,看着很俗,但大俗即大雅,他们可以将商业资源和产业进行有效整合。“土匪”的心智在于光脚的不怕穿鞋的,能把事情做成就行,因此马云能干掉EBay。在我看来,张一鸣也属于“土匪”,因为他的骨子里不安于现状。

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      中国互联网能够发展到今天,“书生”和“土匪”两派都有力量,都解决了一些问题,不是非此即彼。

      我个人的风格是带点“匪气”,这与我从小在江西长大有关。江西人讲究在外靠朋友,在家靠父母,事业心和责任心都很重。这也使得洋码头在上海互联网圈中显得比较另类。

      即使是“带着毒药的钱”也得拿

      回顾洋码头十年的发展历程,感觉像“长征”一样。

      刚创业时,我们油门踩得很嗨,天天打鸡血,不怕死似的往前跑。2014年,保税区、海关、自贸区政策松动,巨头们纷纷布局跨境电商,行业变得异常热闹,进入了快车道。

      这一年,我们相继拿到了A轮和B轮融资,于是将“油门”一路轰到底,采取高举高打的发展模式,一年烧四五亿元,各项数据都开始疯狂增长,2015年营收同比增长15倍,2016年七八倍。2016年初,我们员工只有500多人,当时计划到年底翻三倍到2000人,租了5层楼。

      然而,好光景却急转直下,2016年跨境电商行业发生了两件大事:

      一是行业推出新税制,取消了免税。受这一政策影响,聚美等“趴下了”。对我们来说,由于客单价相对较高,受到的影响较小。

      二是资本市场遇冷。战略新兴板取消,这对资本市场影响很大,整个金融行业进入收紧模式,一级市场、二级市场开始全面收缩,这严重影响了我们的融资节奏。

      2016年年初,本来已经有两三家顶级投资机构与我们签订了SPA(股权认购协议),分别计划投资五亿元左右,当时感觉自己浑身都打满了“鸡血”。

      然而随着战略新兴板宣布取消,我立马闻到“味道”不对了。当时,我的一个朋友告诉我,上述其中一家投资方开始向他借钱,这说明连他们都没钱了。我非常绝望,洋码头是我第一次创业,根本没想过会发生这样的事情。

      为了向投资机构证明我们具有造血能力,让他们有信心继续投资,2016年洋码头在推广“黑色星期五”大促活动上,投入了三亿多元,最终这一年累计亏损约五亿元。

      后来,我们重新找了一波投资人,TS(投资意向书)都签好了,最终还是因为LP(有限合伙人)不出资再次告吹。

      面对这样的变故,我非常焦虑和愧疚,不知道何去何从,陷入了严重抑郁,连续几个月失眠。

      实际上,2015年年底,我们本可以拿到一轮融资,当时考虑到“战略新兴板”推出后,洋码头的估值可以翻一倍,我们就没有拿。正是因为这种“傲气”,让本可以到手的钱“黄了”。

      现在想来,归根结底就是自己“作”。邵亦波很早就提醒我有钱就拿,我嘴上答应,但当真正面临抉择的时候,创始人的心态难以做到自己想象中那么“贱”。因为有些投资人给的估值不高,同时需要创始人接受抵押,对业绩也有很多要求,我们因为受不了各种条款最后就放弃了。

      经历过这次挫折,给我最大的教训是,即使是“带着毒药的钱”也得拿,管它呢,活下来再说。

      踩刹车的过程中,焦虑如影随形

      为了活下去,2017年我们只好猛踩刹车,调整方向。

      2017年初的员工大会仍历历在目。我当时给员工讲,今年的目标就是实现盈利,证明自己。实际上,潜台词是公司要裁员了。站在台下的一百多名员工接下来不得不离开,他们都是一起打过仗、上过山、扛过枪的战友,一起喝过酒的死党。我实在没忍住,哭了。

      企业在踩刹车时,创始人避免不了进行“自我审判”,因为所有问题分析到最后都是因为创始人的决策慢了。我感觉自己要被摧毁了,这样的痛苦是无解的,我无法原谅自己。

      在这段时间,我读了很多关于长征的书,学习党在延安时期如何统一思想、统一战线……这对于创业者来说非常有用。此外,傅盛的认知三部曲也对我启发很大。他认为只有认知足够清晰,心态足够稳,下手的动作才不会变形,最后事情才能水到渠成。

      相对于踩油门,踩刹车更需要决心。扩张时,大家都很喜欢你,但当公司踩刹车时没有人喜欢你,因为注定会有人离开,你别无选择。

      2018年,对于洋码头来说,依然是持续踩刹车的一年。当时整个外部流量环境很差,无论是做游戏、金融还是电商,日子都很难过。投资人绝望,行业绝望,连我们做营销的同事都觉得自己的职业生涯到头了。回头来看,我认为2018年是中国移动互联网最缺乏创新的一年,因为流量都被“锁”在了微信里,出现了虹吸效应。

      我们再想带动一些新的商业形态却苦于没有触角,硬砸广告的成本很高,地推成本更贵,加上当时App Store也出现了问题,因此2018年我们基本没有做任何外部效果营销。那一年洋码头“黑五”大促的数据很惨,流量跌得一塌糊涂,对于最终的成交数据,我内心根本无法接受。

      当“黑五”大促活动结束之后,按惯例最后一天晚上我们要复盘和庆功。考虑到团队的承受能力,我不能让他们知道我不认可这个业绩,还得压抑着内心的痛苦,表扬他们做得很好:你们一分钱广告都没投,就能做出这么好的业绩,完全靠运营实力。没办法,这是创始人必须要做的事情。

      在这场“庆功大会”上,我又一次哭了。明白详情的人知道我为什么哭,不明白的人还以为是因为所取得的“小胜利”激动哭了。

      踩刹车的过程中,焦虑如影随形,我们开始质疑自己是不是踩错了节奏和位置。譬如手里快没钱了,万一倒闭了怎么办?供应商的款项能否及时打?员工工资发不出怎么办……面对种种问题,我的经验是,创始人要懂细节和业务,因为调整战略时往往需要具备接地气的判断。

      譬如,当公司决定裁员后,哪些人应该留下来、哪些人应该离开,这需要创始人具备很强的判断力,能够精准分析每位员工能贡献什么价值、每天在做什么事,他做的事和公司目标是否具有极强的关联性。这既是管理性问题,也是领导力问题。

      踩刹车时即使再焦虑和痛苦,最终还是要关注事情本身。王阳明的心学讲求“格物致知”,面对困难要承认它,自己没办法化解也得承认它,这是你的边界。当一个人知道了边界也就知道了自己的渺小,最后还是得不断努力。比如员工工资发不出怎么办?我就厚着脸皮跑去问投资人借钱,再不好借也得尝试说服他们。

      当开口说话的时候,我会找回一点安全感,因为自己还在努力,没那么糟糕,还是一个值得存在的人。就这样,我找到了一点点微光,慢慢从痛苦中走了出来。

      把一个人“用好”比用“好的人”更重要

      回过头来看,2018年重压之下,由于战略判断失误,我们做了一些不该做的事,这让团队的元气大伤:

      一、通过小程序迎合微信,企图将整个APP小程序化。

      为了这一业务,我们调动了三十多个精兵强专门来做,希望能够为公司开辟出新战场、新业务。折腾了半年却没有任何成果,这样的战略失误对组织影响非常大,很多员工带着内疚离开了洋码头。

      后来,陈琪(蘑菇街创始人)点醒了我。他说,微信是工具,如果洋码头的交易闭环完全依托于微信生态,全面拥抱小程序,去掉后端的模式、产销、商品组织和流量分发过程,APP就要废了。

      二、做品牌孵化,包括为品牌提供营销服务,做自有品牌等。

      当年我们组建了一个小团队专门帮品牌商做中国的市场营销,一方面为了获取收入,另一方面也希望通过这一业务向产业链上游发展。

      从能力和资源结构上,我们做了多年营销,有强大的合作伙伴资源,具备为品牌商提供营销服务的能力。这一业务我们也努力做了将近半年,推出了很多内容为品牌宣传,品牌商也愿意为此买单,但问题是最终没能提高产品的销量。

      我们发现,品牌不仅靠营销,更要靠渠道,比如产品要铺1000家淘宝店,为品牌开通天猫旗舰店……对于洋码头来说,作为平台我们适合做流量分发,而不是分销的销售员。我们具有营销能力,但缺乏分销能力。因此这一业务没有起色,团队伙伴们感到很挫败,对内对外不停吵架,最终一堆人不得不离开,心里很受伤。

      这次失败的战略尝试,让我更加清晰洋码头的组织基因究竟是什么,明确了我们到底擅长什么以及不擅长什么。

      三、在组织层面,因为我对现有的团队缺乏信心,2018年初我跑到外面找了一个空降兵担任副总裁。他加入之后,将我原来认为还不错的员工裁员,整个组织元气大伤。

      为此,2018年我对团队做自我检讨。当老板的人都有一个毛病,总觉得团队不行,其实都是自己作。经历这件事也让我对团队、对组织管理有了新的认知,即把一个人“用好”比用“好的人”更重要。

      以前我们招人,面试20个人都通不过1个,我还跟HR说:对,就是要严谨一些。现在一个礼拜进不来人我就急了,因为担心活儿没人干。HR说,老板你现在对人要求太低了。我说,对事要求高对人要求低是好事。

      2018年,洋码头战略决策出现了很多失误,好在我们对问题很敏感,解决问题的手段雷厉风行。这一年“黑五”大促活动结束之后,我们及时调整,迅速砍掉了几个新项目。2018年年底我带了一帮90后冲在一线,拉流量、做业务。

      撕开一道流量的血口

      2019年,我们观察到抖音开始迅猛增长,通过在抖音四五个月的测试和磨合,为洋码头引入了不少流量。这一年我们和牛肉哥等几个抖音达人合作得很好。在直播方面,我们做了一年之后也收获了不错的效果。凭借抖音短视频的红利和直播的势能,洋码头撕开了一道流量的血口。

      2019年,在人员没有增加,基本没有烧钱的情况下,我们的收入获得了翻倍增长,实现了全年全面盈利。

      值得一提的是,这种创新能量并不是来自BAT。BAT家里已经“彩旗飘飘”了,创新的动力不足。移动互联网新力量的迸发,根本原因在于中国的人口基础庞大,总有人“不安于现状”,希望通过技术驱动或模式驱动来突破巨头的牢笼。

      如今,经历了起起伏伏之后,我们即使踩油门也会感到焦虑,因为害怕失控。

      中国所有倒下的电商,没有一个因为竞争而死,都是因自身经营效率不高、烧钱没有沉淀,抑或本身商业模式不靠谱。中国市场足够广阔,用户和消费量非常庞大,电商之间的竞争并不是存量博弈或者零和游戏。

      这些年,独立跨境电商平台不断倒下,唯独洋码头像“奇葩”一样活了下来。洋码头能活到今天,我总结核心原因在于“踩对了点”,在该增长的时候毫不犹豫地投入,实现了高速增长,在该收缩的时候迅速收缩。此外,无论战略出现怎样的失误,我们一直坚持做C2C模式,这是洋码头能够活下来的根基。

      经过十年发展,洋码头练就了将碎片化、零散、边缘化的资源进行整合,并有效地组织在一起进行变现的核心能力。在我们眼中,只要是资源就都是钱,再小的买手我们也愿意和他玩,犄角旮旯的网红我们也愿意合作。从这一点可以看到,洋码头的底层价值体系是利他——我们希望卖家在洋码头生意做得好,用户能买得到快乐。

      在商品结构上,目前洋码头和天猫国际完全不同,我们的产品琳琅满目。天猫国际则以功能性为导向,更强调品质。我们致力于将中国的中产消费、品质消费需求与全球独立设计师们的商品匹配起来,为中国消费者们个性化的需求提供多元化商品。

      从战略规划上,现在洋码头每年的策略都有所不同。所以,现在我已经不太想三五年之后的宏观战略了。从哲学流派来讲,我们更关注活在当下,把当下的事情做好。

      随着中国消费下沉及城镇化进程推进,三四线用户海淘的需求增长很快。接下来,我们将在重庆布局线下新零售,未来将以重庆为依托,作为西部地区面向东南亚、中亚及南亚市场的枢纽。

      知世故而不世故

      一位朋友评价我是“孤独的斗士”。他问我跨境电商这个行业别人都看不上,没什么大未来,你为什么还要做?

      实际上,2016年,中国大陆游客境外消费总额就达到了2610亿美元,居世界第一,这一数字的背后是庞大的消费需求。然而,2019年,国内所有的跨境电商平台营收加在一起也不到1000亿元。因此,我坚信跨境电商这个赛道足够长,洋码头现在的“个子”还小,还可以继续长大。

      十年前“长征”出发时,我还是一个精致的机会主义者,想着做一家公司能上市,或者卖了套现,即使失败了也可以回去打工,做职业经理人。现在谈不上理想主义,也谈不上革命浪漫主义,但是我对当下的路径和目标会有更大的欲望。这应该算是有一定要求的现实主义者,路径是现实的,目标也很现实。

      创业这么多年,我感觉自己心力方面成长了不少,变得更加淡定了。按王阳明的话,就是看事物更加辩证,不再那么极端了。早些年创业,感觉自己“苦大仇深”,现在我的状态是快乐至上。这一转变背后最大的原因是洋码头开始赚钱了,我们终于证明了自己的业务价值。

      所谓,知世故而不世故,处江湖而远江湖。

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