文/王赛 科特勒咨询合伙人
2020年3月的一次雅虎专访中，记者问巴菲特如何看待马斯克，巴菲特说：“我对他不感兴趣，见面也聊不了几句。” 当记者追问巴菲特是否会投资特斯拉，巴菲特很果断地回复“不会。”两个月后，马斯克参加播客节目《乔•罗根秀》，公开宣称他认为巴菲特的工作很无聊，天天看年报只想搞明白可口可乐这类公司是否有价值。
巴菲特和马斯克不是在打哑谜，这段话呈现了二人对“竞争”的根本认知。巴菲特研究的是护城河，而马斯克所要做的是攻入传统造车行业的护城河。两者都致力于竞争趋向的增长，二人的做法孰是孰非?
顾客是战胜竞争对手最有力的筹码
我在现实市场看到，诸多所谓专家鼓吹“纯粹客户中心论”，这是原理级别的错误。因为“纯粹客户中心论”是违反基础市场学原理的。市场学中最核心的理念是市场导向，即“市场导向=客户导向+竞争导向”。
沃顿商学院营销学教授乔治 •戴伊( George S. Day)提出，公司市场导向的问题其实从客户维度以及竞争维度可以形成四种组合，它们分别是：自我中心、客户导向、竞争导向以及客户导向和竞争导向所融合出来的市场导向。
更重要的是每种导向针对的情境：
客户导向，它适用于竞争者众多且分散的完全竞争行业。在这种市场结构下，所有竞争者的资金成本差异不大，市场比较容易进入。此时如果将精力花费在与竞争对手的比较上价值不大，客户的满意度和忠诚度比市场占有率更有价值和意义。
竞争导向，它比较适合成熟的、集中性的企业，这种企业所在市场饱和、技术成熟，整个市场扩张已经完成，市场增长主要来自竞争对手的份额。在这种情境下，企业总是在寻求打败对手的机会。当然，它们对顾客亦非常重视，因为顾客是战胜竞争对手最有力的筹码。
但在现实中，诸多市场结构往往是竞争导向和客户导向的混合。单纯的客户导向是危险的。如果星巴克把咖啡半价出售，一定能在短时间内提升客户的满意度，但这样可能会让企业陷入无利可图的状态。
举个更让人警醒的例子。1999年，威斯汀酒店投入千万美元推出著名的酒店行业第一张品牌床——天梦之床。威斯汀CEO表示，“我们要更多更好地服务自己的客户”。可惜市场上的玩家不会让威斯汀独舞，策略被竞争对手迅速跟进，于是我们现在熟知的酒店品牌大床系列一股脑冒了出来——希尔顿的恬静之床、凯悦酒店的君悦大床、丽笙酒店的睡眠密码大床、皇冠假日酒店的卓越睡眠大床……此后7年，竞争不断升级，酒店企业的服务并未拉开实质性差异，而客户的期望被不断提高，愿意支付的溢价却没有上升。在这场商战中获益的表面上是客户，但由于同类酒店盈利水平被降低，持续性投资受限。
威斯汀挑起的战争是客户导向的失败还是竞争导向的失败?恐怕是两者协调的市场导向的失败。所以如果不谈如何有效竞争，所谓的客户导向则是幻觉和暗礁。
竞争结构核心是
“反五力”与“壁垒”
客户和竞争是市场竞争的两个协调环节。市场环境中，并非仅有一家企业在不断追逐客户，于是竞争就成了必然。
客户需求永远如河流般动态变化，没有一家企业能让客户100%满意。企业需要在客户可选择的范围内做到最好，超越所有竞争对手才能够生存。在这种假设下，企业增长不仅要建立在客户的基石上，还要能形成竞争优势。
怎样的竞争才是有效竞争?竞争是否有一个有效的结构?为了让大家更清晰地了解竞争，我想先讲一个特斯拉CEO埃隆•马斯克和巴菲特“互怼”的故事。
2020年3月的一次雅虎专访中，记者问到巴菲特如何看待硅谷的传奇创业家马斯克，巴菲特轻描淡写地说：“我对他不感兴趣，见面也聊不了几句。” 当记者追问巴菲特是否会投资特斯拉，巴菲特很果断地回复“不会。”两个月后，马斯克参加播客节目《乔•罗根秀》，公开宣称他认为巴菲特的工作很无聊，天天看年报只想搞明白可口可乐这类公司是否有价值。
这两人的观点怎么评价?
从竞争结构角度看他们的行为和观点，我觉得两者并无对错，甚至都在同一张台桌上说话：巴菲特研究的是有护城河的好公司;马斯克做的是攻入传统造车行业的护城河，消解掉新市场中五力对其业务的讨价还价能力，以构建新壁垒。两者都致力于竞争趋向的增长，只不过角度不一样，实则“英雄所见略同”。
我要讲的竞争结构，核心实际就是“反五力”与“壁垒”。
竞争结构指的是如何有效建立自身在行业生态中的定价权能力与壁垒高度。竞争结构要回答的是，同样追逐客户，你的企业凭什么取胜。只有建立在竞争上的客户价值，才能够成为增长的根基。
五力竞争结构本质：消除和弱化五力去求增长解
企业竞争的目的是什么
波特五力模型是迈克尔•波特于20世纪80年代初提出的。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量。传统意义上战略管理理论把五力模型——现有竞争者、替代者、客户、潜在竞争者以及供应商，当作一种产业环境的分析工具。
具体怎么用?在产业环境下，五力分析可用于：新进入者衡量其细分市场的行业状况，或者产业内的企业权衡各个利益连接者的动向如何，以及判断这个行业的盈利性。
五力模型的核心逻辑是放大竞争视野。企业面临的竞争压力并不仅来自同行对手，亦来自供给、需求或替代方等力量在价值链上的争夺，而价值又是增长的关键指标之一。
但我觉得，把五力模型作为产业环境分析工具太狭隘了。从增长角度而言，五力模型更值得深挖。
我们必须弄清楚一个问题：企业竞争的目的是什么?
回到企业存在的目的之一去思考，这个问题的答案就很简单。与其他社会机构最显著的差异，是企业要作为营利性组织而存在。如果不能盈利，企业就难以支持自身的发展。所以企业要获得竞争优势，不是为了优势本身，而是要能够获得更好的盈利增长。
怎样才能获得最佳盈利增长空间?我们必须得把企业放进市场来考虑，盈利不仅要基于企业自身的业务能力，还要面临消费者和竞争者的压力。
再来看五力模型我们会发现，纵向来看，这些竞争要素是争夺市场的对手，争夺的焦点是市场份额;横向来看，这些竞争要素是争夺钞票、争夺利润的对手，其争夺的焦点在于市场的利润。五力共同决定了行业的竞争结构。
对各种力量进行消除，企业才能获得更多的盈利增长。因此，竞争战略应该将增长定义在企业如何获得利润的命题上，使企业在五力中处于最佳位置，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或者根据企业的意愿影响这五种竞争力量，以求得增长解。
所以我在诸多场合提出波特五力模型的精髓是“反五力”，即如何减弱和消除五力对市场的影响，以获得自身的增长机会。
“反五力”让竞争战略在增长维度活起来
接下来以“反五力”的思维去看五力，让竞争战略在增长的维度真正活起来。
首先在供应商维度，企业要化解供应商对自身的讨价还价能力。
我曾经担任PICC(中国人保集团)的常年顾问，PICC高管告诉我，人保的航空险通过携程渠道售卖，其付给携程的合作费竟然高过保险价，这就是渠道供应商的强大议价能力。对于竞争结构中的企业而言，如何提高对供应商的讨价还价能力尤其重要，比如，分散供应商的来源、让供应商间产生竞争行为或寻找替代性供应商。
如果把企业的原料采购集中在一到两家供应商身上，则风险极大。宜家为控制成本，在北欧不断寻找新的供应商，引入供应商之间的竞争，这样宜家便能在原料采购过程中形成定价优势。
建立向后整合的能力也是一条思路。企业为维持对供应商的议价能力，应随时保有可以自己生产的能力作为谈判价码。
第二个维度是反向化解客户的议价能力。
比如选择议价能力较低的顾客群，或降低顾客对价格的敏感性。企业可以努力创造产品附加值、提高品牌知名度、增加售后服务等。
以优质服务闻名的海底捞，在提供火锅菜品的同时，为顾客提供无微不至的人性化服务，让顾客觉得物有所值。因此，海底捞在火锅行业中较高的价位并没有阻挡顾客对其的喜爱。
提高顾客的转换成本也是反向化解客户议价能力的有效策略，比如让客户改用其他产品会造成损失。比较典型的案例是苹果。苹果公司通过iOS平台构建出客户的转换成本。比如用户会从iTunes(苹果的数字媒体播放程序)上购买电影电视节目和各种App，如果更换为安卓手机，这些数据资产将不能被使用。
第三个维度是降低同行业间的竞争强度。
同行业的直接竞争往往是五力中威胁最大的一个。在可能的情况下，企业应该创造出一种和平共处的环境，不激发激烈的拼杀。
以国内几大快递业巨头为例，申通快递、圆通速递、中通快递、韵达快递之间已形成价格默契，派件费调整方案经常如出一辙，如在原有派件费基础上上调0.15元每单。内部默契是为了保持行业的稳定，防止行业内部厮杀。
在必要的时候，企业还可以考虑采用收购或者握股持股的方式，掌握竞争对手的经营决策权，以降低竞争压力。优步在全球扩张的过程中面临着日益激烈的竞争，因此优步以31亿美元的价格收购了Careem在整个中东地区的交通和支付业务，收购之后Careem还独立运营，但这样却避免了优步与其直接竞争。
如果处在退出障碍很高的产业中，企业面临的压力将会很大，所以降低竞争对手的退出障碍也是很重要的策略。
第四个维度是反向化解潜在新进入者带来的危险。
一般的策略有掌握关键资源，如渠道、原料、特殊地点、政府证照等资源，或创造本身独有的产品技术，使他人无法取得或者建立在本行业经营所必需的条件，也可以提高预期报复的可能性，吓退潜在进入者。
比如传统汽车行业就是进入壁垒相对高的产业，这种壁垒建立在规模经济的基础上。从汽车产业的发展经验来看，年产100万辆是车企的生死线，这条线以下的汽车企业不能独立存在，甚至连年产200万辆规模的企业也会面临重组的压力。规模经济的门槛对非专业汽车生产厂商的考验尤为严峻，新进入者必须达到一定的市场份额以大规模生产，否则将陷入成本劣势。由于汽车研发存在着巨大的成本，所以必须提高产品的产量才足以让成本摊销，这就要求潜在进入者必须以大规模生产的方式进入市场，从而有了极高的进入壁垒。
第五个维度是对替代者的回应。
在数字化时代，替代者跨界而入是原有企业的噩梦。2012年美国贝斯波克投资集团创建了“亚马逊死亡指数”，该指数由54家因亚马逊的发展而受到冲击的零售企业的数据构成。死亡指数中的这些企业仅有少量在线业务，主要销售非独家授权的第三方品牌，包括沃尔玛、巴诺书店(Barnes&Noble)、梅西百货、Costco超市以及Target商店等。
有没有可能封锁替代者的威胁?我认为不可能，很大一个原因在于企业难以判断跨界对手从何种领域切入，所以最好的方式是建立“反脆弱”系统。就像腾讯在2011年布局微信时，其内部其实也有反对意见，认为微信与QQ之间会形成竞争。但马化腾非常坚决，他说“在移动互联网时代，与其被竞争对手破门而入，不如自己先革命”。
五力是最纯粹的理论，只是大多数人不会用
迈克尔•波特是把竞争结构化的第一人。
我很少看到一个模型能够像五力模型这么纯粹。纯粹的东西边界是非常清楚的，不容许随便添改，如果一个所谓的理论可以不断叠加成份，这个理论就没有形成闭环。
曾经也有人想过完善五力模型，比如前英特尔总裁格鲁夫在波特五种力量的基础上引入了第六力——互补者(比如，相机销量的扩大会增加消费者对胶卷的需求)。
这种提法传到波特那里，波特说了一句话：格鲁夫实际上误读了五力的实质，互补者的作用在于把市场的空间扩大或者缩小，但它不影响实际盈利性的问题。而五力的根本意义在于，反映行业获利能力的高低和企业对行业垄断力的大小。
波特五力模型的一个关键点在于，回答一个公司所谓增长当中的盈利能力的问题。为什么有的公司能服务好客户但无法盈利?摩拜当年就有这个问题，其实是因为它的商业模型跑不通。
一个好的模型可以把其他模型作为自己的子目录容纳进去。做品牌必须要投费用，但按五力模型你会发现，并不是所有公司都需要做品牌，因为其本质是要化解讨价还价的能力，想做到这一点，还可以通过很多种方式。
五力模型是原理中的原理，把市场竞争中的各种环节融合在一起。在我看来，波特五力模型是所有商业理论中最接近纯粹理性的模型，没有之一。在波特之前，战略只是告诉你要有远大的目标和愿景，要有组织力量，要有计划安排，但都没触及最致命的武器——你的业务究竟创造何种价值并如何在市场竞争中做到这一点。
2005年，IBM将个人电脑业务出售给联想，按照五力模型，我们可以立刻判断出IBM为何割舍：电脑行业的超级供应商厂商是微软和英特尔，二者讨价还价能力很强，IBM对供应商议价能力不高。且随着PC行业日渐发展，大量竞争对手涌入，这就导致消费者讨价还价能力增强。
此外，转换成本低。手机逐步替代了电脑的大部分功能，这些都在削弱行业的盈利能力。然而联想终究找不到化解五力的竞争之路，规模虽然越做越大，但其利润率越发堪忧，2018年5月4日，联想集团终被香港恒生指数剔除，股价跌幅达56%。
而另一家公司的个人电脑杀入市场，通过设计自身的操作系统，免受供应商微软的挟持，以独特的产品和品牌让消费者排队购买，设计的生态应用让潜在进入者和替代者难受——这家公司就是乔布斯创立的苹果。苹果一直在化解五力。
壁垒与转换成本式增长
护城河给出了竞争的最优结果
在竞争结构视野下，“反五力”驱动的增长还可以向前推演，进入不受外部力量干扰的境界——即拥有巴菲特所言的“护城河”。
巴菲特发现，无论如何也打不垮的卓越企业才拥有真正的护城河。他在致股东的信中写道：“美丽的城堡，周围是一圈又深又险的护城河，里面住着一位诚实而高贵的首领。最好有个神灵守护着这个城池，护城河就像一个强大的威慑，使得敌人不敢进攻。”护城河理论是巴菲特的伯克希尔—哈撒韦公司从市值1000万美元猛增到4000亿美元的重要理论基础。作为其合伙人，芒格又狠狠补充了一句——“面对护城河，竞争有害健康”。
反五力提出了竞争结构的策略指引，而护城河给出最优的趋向结果。
护城河也可以通俗地表达为壁垒，一家增长卓越的公司的壁垒应该让其业务“对手进不来，客户出不去”。
没有壁垒或者护城河，企业的业务增长会进入“贼船型业务”的困境，即业务不断发展，但客户不断流失，没有形成稳定的正向叠加结构，难以聚沙成塔。
硅谷有一本书叫《闪电式扩张》，其核心内容是公司以惊人速度达到庞大规模的一般框架和具体方法。闪电式扩张意味着你愿意为了速度而牺牲效率，但不会确知这种牺牲能否得到回报。
国内这两年关于闪电式扩张的例子很多，滴滴和快滴、摩拜和ofo、拼多多、瑞幸咖啡等都采用了闪电式扩张打法。但如果闪电式扩张后不能形成业务护城河，这种扩张模式对企业而言是极其危险的，瑞幸就是典型的例子。
什么是护城河
我们认为的很多卓越的因子都不是巴菲特眼中的护城河。巴菲特说：“优质的产品不是护城河，卓越的管理不是护城河，这些固然不错，但是它们不叫护城河。”他甚至还说了一句狠话：“护城河比CEO还要关键，经济护城河是一种结构性的优势。”可惜的是，巴菲特只提出了这个概念，没有剖析和解释。
关于护城河，国际权威投资评级机构晨星公司给出其定义——护城河就是企业常年保持的结构性特质，竞争对手难以复制。护城河能够保护企业面对外来竞争的影响，让企业在更长时间获得更多的财富。
晨星公司提出护城河的四个要素：无形资产、低生产成本、网络优势以及高转换成本。但如果对这四个要素做减法，减到极致，最关键的只有一个词——转换成本。高转换成本则意味着竞争对手进入成本高，难以进入，客户退出成本高，难以流失，于是企业的增长设计就如巴菲特所言的“滚雪球效应”，能够形成正向循环。
10年前中国的航空公司没有一家是盈利的，现在不同了，很重要的一个原因是航空公司在这10年中所建立起的常旅客系统，造成会员为获得航空积分而更偏向于常旅客航空。
如果转换成本低，新企业就容易进入。新的竞争者进入后，如果你存留的客户极容易转移到其他公司，你之前的投资就会受损，这也是瑞幸、OYO等一系列新兴公司碰到的窘境。
很多企业认为，只要让客户满意就会留住客户，这在市场学的实证研究中已经被证明是一个幻想。尤其是在快速消费品市场，本来商品的实质性差异就小，因此品牌成为构建壁垒的核心要素，宝洁、欧莱雅都在市场广告上投入几十上百亿元的费用，就是在构建壁垒。然而，当每一代人群变成主流消费者，新兴品牌就存在进入市场的机会，完美日记如此，泡泡马特如此，钟薛高也如此。
转换成本可以分为三大构成维度：程序型转换成本、财务型转型成本和关系型转换成本。
第一个维度是程序型转换成本。比如有人经常买同一品牌的啤酒或经常进同一个品牌的餐馆，这在消费者行为中可以称为“习惯性购买”。
10年前，一家英国咨询公司的朋友给我展示了PREZI演示的效果。我当时深感震撼，认为PREZI的演示效果起码比Powerpoint的演示效果好20倍不止。然而10年过去了，PREZI仍然只是一款在设计师和工程师这个小圈子内流行的演示软件，市场上99%的用户还在使用Powerpoint。
是PREZI的功能不够强大吗?不是，真正的原因在于大量客户从Powerpoint切换到PREZI存在极高的转换成本，这种转换成本包括工作过程中需要合作伙伴也会使用PREZI软件，更包括学习一种新软件产品的成本。PREZI似乎还没想到如何降低客户的程序型转换成本。
第二个维度是财务型转换成本。
目前而言，利用财务型转换成本建立壁垒最常用的方式就是忠诚计划。比如超市可采用与航空公司类似的“常旅客计划”，奖励经常到超市购物且达到一定量的消费者。在有选择的情况下，消费者倾向于选择自己持有“会员卡”的超市，以便获得各种奖励。一旦消费者转换到另一个超市，以前的积分可能就被放弃或者被推迟兑现，从而产生财务型转换成本。
第三个维度是关系型转换成本。最典型的是品牌，它在企业与客户之间建立情感联系。在B2B行业，关系型转换成本会更明显一些，直接反映在客户关系中。因为B2B公司的业务开展更多是通过长期的人际交流互动形成。长期形成的人际协作成本、信任成本都是B2B在建立自己持续交易基础的过程中需要强化的。
龙腾出行是全球化的智能出行服务平台。2010年，龙腾出行主要提供机场贵宾服务，发行了龙腾卡。当时龙腾卡的客户主要来自金融行业，比如工商银行、浦发银行会批量采购，赠送给银行高端客户作为增值服务。
当时龙腾出行布局了中国53个机场的贵宾室。从商业模式来讲，龙腾出行的商业模式构建得非常精巧。龙腾出行是一家轻资产的网络公司，租用机场贵宾休息室，按照使用次数付费。
但龙腾刚布局好这项业务，国际巨头Priority Pass(简称PP卡)突然杀入中国市场。这个公司是当时国际上最大的机场贵宾休息室整合运营公司，商业模式大同小异，资源更丰富，业务覆盖全球。这一对手的出现让龙腾出行相当头痛。
我当时给龙腾出行做顾问，出了很多咨询建议。最关键的是帮助龙腾出行设计壁垒，让它的增长能够形成正向循环。我对龙腾出行的董事长蔡可慧说：“你考虑一件事情，银行机构从龙腾采购机场贵宾服务送给高端客户的目的是什么?”
银行的目的不是简单让利，而是通过增值服务增加客户黏性，锁定VIP客户。银行客户每次在机场刷卡都会产生数据，而银行非常关心VIP客户的消费行为。比如客户经常出差到中国香港或澳门，银行为其提供服务的金融产品可能会与其他客户完全不同。
所以我提出龙腾出行应该给银行客户做一个数据接口，辅助银行分析它的目标客户。这套数据系统实施后，由于有数据积累，PP卡要拿走这个客户就很困难。龙腾提供给银行的远不止简单的出行服务，还辅助银行服务其高端客户，服务的时间越久，数据就越丰富， 银行就越需要龙腾出行。这样壁垒就建立起来了，增长只是时间问题。
龙腾出行实施该策略后获得巨大成功，并积极进入国际市场，成为全球第二大机场贵宾服务商。当年的壁垒设计有效帮助龙腾出行守护了其增长基地。
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